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不是团队的团队案例分析

来源:首页 | 时间:2019-01-17

  不是团队的团队 案例分析 小组成员:周昕、郑泉渊、周璐 01 案例概要 02 团队无法合 作的原因分 析 03 解决方案 04 案例启示 01 案例概要 01 案例概要 故事概要 面临大型全国性玻璃制品公司的对玻璃制造市场 的进军,火艺公司的销售额和利润在过去的18个 月止步不前,且大型玻璃制品公司凭它们手中掌 握的一流资源,迟早会成为市场霸主,火艺公司 的战略转型迫在眉睫。因此,CEO杰克任命公司 的新战略总监埃里克从每个部门抽调一个最优秀 的人组成一支团队,并制定一份全面计划,使公 司在6个月内完成战略重组,进入实施阶段并取 得胜利。该团队中有六位高管决意要为公司改革, 只有一位高管(营销总监兰迪)不断破坏这一进 程,使得四次会接连以失败告终,原因是兰迪坚 持认为团队是没有作用的。对于这支团队如何开 展有效的合作,埃里克尚缺乏有效的解决办法。 01 案例概要 团队架构 02 团队无法合作的原 因分析 02 团队无法合作原因分析 个体与集体目标不匹配 (1)对团队目标的意义和价值认识不够。(2)面对外部变革的市场 环境,没有确定团队成员共同愿景和发展目标。 成员身份认同度低 团队成员是埃里克基于职能组建,因此各成员对自己是团队一员的认 同度很低。 领导权力发挥不足 (1)埃里克作为团队领导者,领导力和控制力不足。(2)公司CEO 对兰迪过度授权,而对埃里克授权不足。(3)团队领导与成员缺乏有 效沟通,影响了他领导力的发挥。 团队成员关系松散 (1)缺乏交流,(2)相互不尊重不信任,(3)个人主义太强,(4) 文化水平、个性差异大,(5)团队合作氛围差,(6)团队缺乏相互 支持,(7)未对参与做出激励。 集体行动方式 1) 团队成员不习惯程式化的团队工作流程,未完全适应新领导者和管 理模式(2)团队内部的冲突类型为关系冲突而非任务冲突,由此形成 的是恶性任务冲突,而非良性任务冲突。 03 解决方案 03 解决方案——方案一 埃里克 领导者具有很强的战略眼光及领导决策能力,准确把握组织目标; 营造团队氛围,坚定信念,协调团队成员之间的关系,修炼个人魅 力和领导气质;CEO应该对其进行崇恩授权。 兰迪 创新者能力高,交际广阔,但桀骜不逊,个人主义。善于提 出新观点或新概念,能为团队决策提供思路和建议,通过沟 通提高其主动参与积极性 雷 生产者具有较为丰富的生产经验,对自己的工作有严格的要求,嫉 恶如仇,勤勤恳恳、兢兢业业,吃苦耐劳,是领导的追随者,可以 基于他更多的培训和发展机会,提高其个人素养和能力 莫林 Step1:明确分工 具有很强的专业技能,能有效解决团队运作过程中所出现的 技术难题,对其工作表示支持,消除抱怨,是领导的追随者 卡尔 具有操作成功的经验和先进理念,性情温和,应发挥和保持 其团队稳定的润滑作用. 03 解决方案——方案一 Step2:树立埃里克领 导形象及沟通策划 埃里克作为团队领导者,需要权威来行使最后 的决策权,并将主要精力放在协调团队成员之 间的关系。作为领导者,埃里克应重新制定指 导方案并坚定信念,提前与每一位成员进行有 效沟通。对于兰迪,埃里克要选择民主型领导 风格,善于倾听他的想法和建议。由于,兰迪 个人主义和能力都很强,他希望自己拥有较高 的地位和重视,自己的方案能被引用。埃里克 应该化被动为主动,做好兰迪的工作,树立自 己的领导形象。可以采取的方式是和兰迪进行 非正式的沟通交流,肯定兰迪能力和成绩以及 他对这项工作的重要性,力争兰迪的支持,考 虑到兰迪丰富经验和能力,在沟通见效的情况 下,也可以有意的将兰迪在本次团队中的“关 键作用”固化,实现兰迪的积极主动配合和团 队的共同努力。 03 解决方案——方案一 06 消除个人主义 Step3:团队 建设 04 建立信任 07 形成共享 氛围 02 团队文化 05 解决冲突 03 01 沟通环境 决策能力 03 解决方案——方案二 分析 75% 对于一个团队来说,团队精神至关重要。由于兰 迪存在导致过于激烈的冲突往往会引发团队内部 的分裂,在冲突中受打击的一方不仅会伤及自尊 ,也会对成员的自信心造成很大的影响,不利于 团队整体工作效率的保持和提升。明星员工的内 耗和冲突往往会使整个团队变得平庸,在这种情 况下,难以达到1+12的效果。 04 案例启示 04 案例启示 启示1 团队合作是否成功,除了各自能 力和资源是否具有互补性和对等 性外,一个重要的因素还有各自 在道德和情感上是否具有相融性, 团队成长的过程也是一个文化磨 合与道德认同的过程。只有企业 团队内部形成了基于文化认同和 道德认同的互动关系,才能走入 成功的良性循环。. 启示2 团队领导者在团队中起到方 向指引的作用,当然也面对 最大的压力,作为领导者, 要有战略思维、较高的抗压 和沟通能力,讲求管理艺术, 要以高超的管理艺术与人格 魅力相结合,真正发挥团队 成员的优势。 05 附录(分析过程) 1 既存问题 原文体现(段落标注相应内容) 解决方式 没有形成融洽的团队氛围,成员人际关系不佳,没有企业 1.2 埃里克调节高管团队的紧张氛 1、团队的构建是一个非常关键不能被忽略的过程,采取何 精神和团队文化对团队形成的凝聚力,没有形成认同感、 围失败; 种方式组建,组建过程,成员的选择都是需要公开透明和 归属感、荣耀感;团队成员是埃里克基于职能组建,相互 2.4为该“团队”组建的过程 充分沟通的过程,并形成团队文化,力图提高团队成员相 互之间的认同; 之间的支撑严重不足,松散无共同目的的状态更像是一个 群体而非团队 2、在挑选工作经验丰富成员的同时,兼顾成员对团队工作 的偏好性,挑选具有团队精神的成员 2 面对外部变革的市场环境,没有确定团队成员共同愿景和 1.2变革目标没有达成一致(6位与 每一个部门基于各自部门内部现状和理想发展方向进行汇 发展目标,更没有形成具体的切实可行的目标,目标矛盾 兰迪目标的矛盾) 报,同时由埃里克领导他们进行总体战略的制定,并共同 导致团队内耗 为之努力 缺乏信息交流和共享,信息的不对等,甚至出现了重要信 1.3 兰迪有时拒不透露对团队讨论 仍可以采用非正式沟通的方式与兰迪进行诚恳地沟通,了 息的个人封闭情况 至关重要的信息 解他不愿这样做的原因,是否是基于想要跳槽或者有其它 不良动机的信息封闭,若没有则试图改变他错误的认知, 若有则需要即使与 CEO 进行直接沟通,考虑兰迪在企业总 的位置是否需要被取代,以最大程度的降低他一个人给团 队整体带来的负向影响。 团队成员之间缺乏基本的信任和尊重(放图) 1.3 营销总监兰迪时常对他人的发 言表示不耐烦 没有形成激励参与的氛围,难以激发创造性 1.3 兰迪有时会用几句话把队友贬 埃里克可以试图通过非正式沟通的方式,与兰迪进行私下 的一无是处 里、恳切的沟通,试图理解和用例证来改变兰迪对团队错 团队内部成员地位和能力的不平等,基于兰迪传奇性的经 1.3 兰迪不凡的经历和卓越睿智的 误的心理认知,让他理解团队优于个人,不扭转他个人主 要的心态,团队永远无法进行有效的沟通和合作 历,是他过于傲慢自大、极端个人主义,责任心不足,团 见识,使他在团队的地位很重要, 队对单一个体过于依赖,使团队其他成员和作为领导的埃 但他不羁的态度是他成为严重的 里克处于很矛盾的心理,不利于提高团队整体上的凝聚力 搅局者 1.4 在团队第一次开会是,兰迪就 埃里克应该对个人能力充分自信,并且发挥出领导者的沟 埃里克作为团队领导者,领导力和控制力不足,通常来讲, 团队的领导者可能并不是指派的,而是引起领导魅力自发 以团队领导者为调侃,显示出极 通能力和激励团队的能力,不管在任何挫折和压力下头都 形成的,而埃里克是被指派的,尤其对兰迪的信服度不足; 端个人主义倾向,对团队和团队 不能妥协和屈服,如果他不能克服自己身上的柔弱,可能 同时埃里克作为团队领导者情绪控制能力差,个人魅力和 领导的嘲讽和不屑; 5.2 提到埃里 并不适合担任这一团队领导者的职位 抗压能力不足 克的沮丧情绪影响到了大家的情 绪,自身还有一些惊慌 3 4 5 6 7 8 9 既存问题 原文体现(段落标注相应内容) 解决方式 团队成员不习惯程式化的团队工作流程,尚未完全适应新 2.5 埃里克在制定团队工作流程 工作流程的制定有团队成员参与、共同制定,过程和结果公 的领导者和管理模式 时考虑过这一问题,顾忌团队 开透明,保证在团队内部严格贯彻实施,当然也可以给一定 成员可能存在的抵触情绪,只 时间进行适应,不断完善工作规范 不过不是预想中的管理者出现 了这一情绪 团队成员文化水平、个人素质和个性、人格巨大(兰迪可 3.1 没有受到高等教育但却兢兢 为雷提供培训发展机会,提高成员各自的能力素质,个人信 能是多血质、雷为胆汁质和粘液质兼有、莫林和埃里克可 业业的雷,与 3.4 大学优等毕业 心,相互之间的敬重,在平等的模式下进行沟通和交流,相 能更加倾向于粘液质),且之间没有良好的沟通,大大降 生之间存在文化差异,且缺乏 互交换思想,获得更多的思想经验;在团队内形成知识共享 低了沟通的效率 良好的理解和沟通,适合两人 的氛围,并制定相应的激励和奖励制度 站在不平等的地位上进行沟通, 这具体体现在 3.1 雷在高管团队 中较为沉默,对于自己较低的 教育水平存在自卑心理,而 3.3 兰迪是一个聪明绝顶、风趣幽 默的人,喜欢自己独当一面, 发挥个人能力,成为绝对的线 部门管理者的视野不够广阔,只局限于自己部门内部的小 3.2 基于设计部莫林的既往,埃 提高团队凝聚力,形成团队共同的目标,制度与流程,各个 团队,各个职能部门的发展目标被割裂开,没有形成为整 里克做出了莫林不满的假设, 团队的目标都是为整体目标而服务的,基于次出发点,所有 体目标服务和奉献的意识,站在企业整体发展,团队利益 侧面体现出团队可能出现的这 创新性的想法都是值得鼓励的 最大化的角度上思考问题,因此提出的发展战略和目标是 一问题; 4.2 雷、莫林和卡尔打 不一致的 采取低成本战略,提出的创新 性思考没有达到全部团队成员 的共识,尤其是 4.6 兰迪再次扮 演了搅局者的角色 11 团队成员之间相互支持性差,不及时响应 3.5 兰迪对其他团队成员要求他 团队内部成员逐个击破,埃里克可以试图通过非正式沟通的 提供的信息,表现出了敷衍和 方式,与兰迪进行私下里、恳切的沟通,试图理解和用例证 无所谓的态度 来改变兰迪对团队错误的心理认知,让他理解团队优于个人, 不扭转他个人主要的心态,团队永远无法进行有效的沟通和 合作 既存问题 原文体现(段落标注相应内容) 解决方式 12 除了兰迪,其他成员包括埃里克作为领导者并不理解兰迪 5.5雷对兰迪的质问以及5.9莫林 建立畅通、平等的沟通机制 对企业应该如何经营真实的心理和想法,相互之间的了解 提出“我们需要了解彼此 ”也体 严重不足,这一点严重到团队成员之间失去信任,甚至导 现了这一点 致团队土崩瓦解,更不用提能够有效合作 13 公司领导者CEO对兰迪过度授权,而对埃里克授权不足且相 3.4杰克提到“如果兰迪帮助不了 对待下属采取公平一致的态度,对埃里克充分授权并加强相 互之间缺乏交流 你,就没人帮的上你 ”,杰克非 互之间的沟通,对其工作提供关键的支持 常看中兰迪的重要价值和在团 队中的地位,甚至超过了作为 团队领导者的埃里克 14 团队内部的冲突类型为关系冲突而非任务冲突,由此形成 P5 在第四次关于 “ 团队成员 ” 本 扭转当前的沟通模式,化关系冲突为任务型冲突 的是恶性任务冲突,而非良性任务冲突,大大降低了团队 身的会议中,团队成员之间的 运作的效率,失败的团队合作经历、团队成员产生负面情 对话明显体现了这一点 绪、以及对下次合作不报信心,从而导致团队工作参与度 一再减低,形成恶性循环,由此导致连续4次团队会议以失 败告终 THANK YOU

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